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建立完善全面预算管理体系,确保达成经营目标

作者: 来源: 日期:2018-3-13 10:47:17 人气:248
     企业的全 面预算管 理已从 最初的成 本控制 、财 务计划 发展成兼 一、调整预算管理模式 具计划、控制、激励、评价功能的一种综合企业经营管理机制,成为确保 传统的以销售为起点的预算管理 企业战略目标实现的有效工具。

    但如何正确认识全面预算管理,建立一模式较为单一, 不能清晰地反映公司 套符合本企业实际的全面预算管理体系, 却成为各公司亟待解决的关的目标构成。

     而基于企业战略的预算 键问题。

     本文就如何完善企业全面预算管理提出具体的建议。

    管理是以企业战略为先导, 通过预算 关键词: 预算编制流程 预算分析手段 考评体系实现有限资源的有效分配, 量化企业经营目标,落实企业各责任中心职责,维护企业日常经营运作的重要管理工 (二)细化预算的编制要求 决定性因素。

    因此,财务指标和非财务具。

    它是以企业的发展战略、中长期规 预算管理工作需要丰富的财务知 指标的综合运用和考虑是今后预算管划及年度经营计划为基础的预算管 识和业务能力, 这给预算管理带来较 理的重要发展方向。

     应该弱化预算指理, 而且需要企业上下所有员工的共 大的压力和风险。

     为了尽快解决这一 标中的财务指标权重, 科学定位财务同参与,并正确指导企业的经营活动。

     矛盾, 除加大高级预算管理人才的引 预算指标, 建立财务指标与非财务指企业战略的预算管理模式的编制起点 进外, 还应参照编制会计准则应用指 标相协调的预算考核指标体系, 实现是企业战略, 所以在编制预算之前要 南 的模 式 编 制详 细 的预 算 操 作 指 南 , 预算管理的绩效考核功能。

    进行企业现状及未来发展的诊断分 可以在一定程度上缓解人力资源的压 (四)减少预算博弈的负效应析,以制定企业战略。

     力, 有助于预算人员业务素质的迅速 预算博弈是经济人理性选择的表 提升,满足预算管理的需求。

     因此,预 现形式,因此,如果把减少预算博弈带 二、改进预算编制流程 算编制必须细化至具体的每一个业务 来的负效应简单地寄希望于局中人的 (一)理顺预算编制和审核流程 计划。

     应考虑针对不同的业务预算和 道德觉悟既不现实,也不合理,控制游 借鉴优秀企业先进的预算管理经 财 务预 算 提出 不 同 的 预 算 编 制 要 求 , 戏的最佳途径就是制订公平、 合理的验, 组织专门的人员团队梳理公司的 并整理成册, 促使各单位预算编制细 游戏规则,这需要建立公平、合理的博预算编制和审核流程, 将预算的编制 致、具体、便于查询。

     弈制度,完善博弈规则,才能有效地减和审核流程固化、细化,明确预算编制 (三)科学定位财务预算指标 少预算博弈带来的负效应。

    的程序和步骤, 严格按流程组织并推 传统的预算是以财务指标为主要 1. 完善规则的预算博弈 制度 。

     要进预算管理工作, 减少预算编制过程 的预算指标, 但随着社会环境的发展 细化部门预算,制订科学、合理的预算中的重复和低效, 提升预算编制工作 变化, 这种单一的财务指标已不能满 支出标准化体系,科学预算编制方法,的效率。

    同时,结合基于战略的预算管 足预算管理的要求, 过分强调财务指 严格 预 算 申报 、审 核、审 批 程 序 ,改 进理模式,预算编制还应充分反映顾客、 标, 一方面不能全面准确评价企业与 审批办法, 尽可能地采取科学的手段竞争对手等战略因素, 以及人力资源 管理人员的经营业绩, 另一方面可能 进行定量分析,减少审批中的随意性,管理、技术管理、后勤服务等活动。

     应 会迫使管理人员采取一些与企业长期 建立严格的内部稽核制度和实行重要进一步加强对各单位预算编制工作的 发展不一致的短视行为。

     基于战略的 岗位定期轮岗制等。

    指导, 明确预算编制过程中各种编制 预算管理考评指标还应考虑各种难以 2.构建有效的预算绩效评估体系。

    逻 辑和 重 点关 注 事 项 的 处 理 方 式 ,加 或无法计量的因素,如产品的质量、新 要设定预算编制、 执行的绩效评估标强预算编制方法、 编制流程等方面内 产品的设计与开发、市场需求情况、市 准,加强预算准确性的考核。

    公司在对容的培训和指导, 强化对各单位预算 场占有率、生产能力的利用程度、机器 预算执行的绩效考核时, 不再仅仅关的全面审核、 制定系统全面的审核手 完好率、设备利用率等非财务指标,这 注业务实际的完成额, 还要看实际业册,提高预算的编制质量。

     些非财务指标有时会成为业绩评价的 务 的 发生 是 否 遵照 了 预 算 项 目 进 行 , Commercial Accounting 2012 01 02 期 75 预算管理 Y YU SUAN GUAN LI以免影响真实的业务评价。

     算授权控制, 预算执行部门和执行人 预算考评主要关注实际执行过程 3. 引入真实诱导型预算。

     所谓“真 员在处理业务时, 必须得到相应的授 是否偏离预算目标,考查预算执行进度实 诱 导 型 预 算 ” (Truth-Inducing Bud- 权,经过相应的批准程序后方可进行; 及其质量,并对预算责任单位发出不同get Scheme )就是从代理人入手设计预 在预算执行过程中应加强预算审核控 性质的预警提示,以改善管理、强化预算基数的博弈规则, 即通过引入激励 制, 通过会计核算信息系统对与业务 算,它是预算管理的重要一环。

     过程中约束机制, 诱导代理人向着委托人预 相关的费用报销和资金拨付进行事中 的预算考评主要有以下几个特征:预警期的目标提供预算基数, 使委托方与 控制,及时纠正偏差。

     性、定期性、关注关键业绩指标(KPI)。

    代理方达到博弈均衡。

     真实诱导预算 2. 资金流的监控 。

     资金 的 流动 反 全面预算的考核指标既要包含财务指法有如下两个特征: 一是对预算目标 映了公司业务发展的全过程, 对资金 标,更要注重非财务指标。

     完善的全面过低, 轻易完成目标的管理者给予惩 流的监控更不容忽视。

     公司应该发挥 预算考核指标体系应由两组一级指标罚; 二是对于正常预算目标额以上完 资金结算中心的集权作用, 加强对全 组成, 即内部考评指标和外部考评指成的管理者, 为促使其取得更好的成 集团资金的使用和划转进行实时的监 标。

     前者包括从内部业务角度、财务角绩,对其实施激励。

    真实诱导型预算的 控,充分发挥集团内部银行的功能。

    在 度和学习与成长角度三个方面进行考编制, 可以在一定程度上促使各子公 预算实施过程中,出于各种目的,每个 评的指标;后者包括从供应商角度和顾司 自觉 地 将预 算 编 制 得 更 为 真 实 、合 责任中心有可能会因自己执行业务的 客角度两个方面进行考评的指标。

    理, 避免由于强势博弈产生的超低预 特殊性,而借口预算管理刚性太强,不 (二)实行合理的预算激励方式算的出台,尽可能地实现预算公平。

     坚持原来的预算目标, 经营业务和财 激励方法要因人因时而异, 没有 务收支十分随意, 导致预算管理虎头 一个普遍适用、统一的模式,应根据人 三、提高预算分析、控制手段 蛇尾。

     因此要严格按照程序来调整预 们不同需求层次来采用不同激励方 (一) 建立多元的预算监控主体 算, 保证预算目标的权威性和预算控 法。

     可以借鉴西方学者马斯诺提出的 预算监控主体是实施预算监控职 制的有效性。

     “需求层次理论”来考虑预算激励的问能的机构, 由于预算的监控是全方位 (三)采用有效的预算分析方法 题。

    人的需求是由低层向高层发展的,的,涉 及 企业 各 个 环节 、各 个 部 门 、全 预算分析是预算管理中的重要环 这些需求可分为五个基本层次, 即生体成员, 所以设置一个专门的预算监 节, 由预算执行部门对全面预算进行 理 需要 、安 全需 要 、社 会需 要 、尊 重 需控机构可能难以承担全面、 系统的预 分析, 发现预算目标与实际情况的差 要和自我实现的需要。

     这五个层次是算监控重任。

     有效的预算监控应该借 异,追究原因,能够使经营管理活动有 依次进行选择, 即生理需要是最原始助各部门、各成员的共同努力,它应该 针对性地纠正不利偏差, 从而提高预 的,只有当生理需要得到满足时,人们是预算执行者之间的自我监控和相互 算的科学性、严肃性和权威性,达到加 才会寻找安全需要, 进而当人的安全监控的结合。

    因此,预算监控主体也应 强预算管理的目的。

     针对公司预算分 需要可以相对满足时, 社会需要才会该是与实行各项职能及各业务对应的 析不够深入的问题,首先,应该深入分 上升为现实需要, 最终达到自我需要纵横交错的监控网。

     析公司管理层的需求, 明确预算分析 的满足。

     这个理论对激励实践提供了 (二)加强重点环节的预算控制 的思路,框定预算分析的流程,以使预 非常有益的启示, 处于生理需要层次 预算监控必须兼顾成本效益原 算的分析规范化、标准化。

     其次,要确 的员工可以以物质激励为主, 而对于则, 考虑监控的必要性和可行性。

     因 定预算分析的领域和范围, 探索预算 处于尊重等高层次需要的高级管理者此,应采取重点监控核心经营活动、辅 分析的组织和开展模式, 提升预算分 则以精神激励为主。

     Z以授权控制的策略, 有效地进行预算 析的工作效率。

    第三,要抽派专业人员 (注:本文系湖南省科学技术厅软科学研监督。

     全面预算运行过程中的监控重 定期开展专项预算分析工作, 为管理 究项目的阶段性研究成果; 项目编号: 2011ZK5021 )点应该是企业的业务流和资金流两大 决策提供重要的依据和参考。

    最后,还方面。

     要不 断 地总 结 和提 炼 预 算 分 析 方 法 , 1. 业务流的监控 。

     对业 务 流的 监 建立适合于企业自己的预算分析方法控,通常采取组织控制的方式,即有关 体系。

    目前,常用的全面预算分析方法 参考文献:组织机构、组织分工、责任制度等方面 主要有水平分析法、垂直分析法、趋势 1. 田 中 禾 , 王 艳 莉 . 战 略 导 向 全 面 预的预算控制。

     一个企业预算控制的好 分析法、比率分析法和因素分析法。
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